北京哪有看白癜风的 https://baike.baidu.com/item/%E5%8C%97%E4%BA%AC%E4%B8%AD%E7%A7%91%E7%99%BD%E7%99%9C%E9%A3%8E%E5%8C%BB%E9%99%A2/9728824?fr=aladdin克利夫兰诊所（ClevelandClinic）医院中排名前列的世界级影响力医疗集团。思宇医械观察写过它的前世今生：行业｜克利夫兰诊所，每个生命都值得世界级的关爱！
今天，我们节选来自《创新的完美处方——向克利夫兰诊所学习科技创新》书中的内容，揭示克利夫兰强大的创新体系。
克利夫兰诊所的创新开始于年（年啦~），经过若干阶段的发展，到年，它已经按照现在的商业模式运作了。“临床医疗创业家”识别未被满足的需求，创造性地思考，分享数据，并最终提供解决方案,推进医学科学性和艺术性的发展。诊所形成的技术架构、资金机制和行业关系，对所有希望参与开发新的解决方案的克利夫兰人都具有相当大的吸引力。
以下内容均来自本书。（在健康界的书店有卖）
专注创新的部门CCI
年初，约瑟夫·哈恩（JosephF.Hahn）和克里斯·科伯恩(ChrisCoburn)一手建立了创新部门CCI（ClevelandClinicInnovation）。CCI拥有所有需要的资源：分拆独立小型公司的办公空间、
项目孵化器实验室、原型设计工程师、专利申请律师、技术认证专家、法律专家、*府办公专家和其他发明家。这样的结构非常有效地支撑了“从实验室到临床”这种全流程的商业化模式。
克利夫兰诊所成立了风险基金-基础医疗合伙人(FoundationMedicalPartners)基金。医院保持着一定的距离,但却能受益于克利夫兰诊所对市场的洞察力和声誉。它现在被称为耀光资本合伙人(FlareCapitalPartners),已经筹集了后续的资金,与克利夫兰诊所继续合作。
克利夫兰的创新架构和流程——INVENT（五个环节首字母）
1.提交创意(ldeasubmission)。
创新者在网上完成我们的发明披露表(InventionDisclosureForm,IDF)，描述新的概念想法。IDF把创意最基本的想法呈现给诊所或专门的同行评审委员会(PeerReviewCommittee,PRC)。
2.需求评估(Needassessment)
PRC会根据项目披露信息，评估临床、科学、技术价值指标，为可行性打分。打分高的项目会被送去做商业潜力的评估。
3.可行性评估(Viabilityassessment)。
由PRC领导，经验丰富的商业领袖和相关领域孵化器的顾问来评估。医院分成医疗设备、治疗和诊断、医疗信息技术和交付解决方案四个专业领域。相关领域专家会设计出一条寻求市场投资的路径，准备好商业计划书提交给内部领导小组-CCI指导委员会。
4.完善计划(Enhancement)。
拟定和执行创新发展计划。我们会收集市场的兴趣点和相关反馈，创新咨询委员会(InnovationAdvisoryBoard,IAB)会完善商业化策略并把创新推向市场。
5.商业谈判(Negotiation）。
如果有企业合作伙伴或投资者对项目感兴趣，我们就会启动商业谈判，最终决定技术出让形式，是收取生产许可的费用，还是成立分拆公司（新公司)。
6.市场转化(Translation)。
最初的创意出现在商业化阶段。虽然这个阶段,运作的责任通常是在生产许可证拥有者或新公司运营者身上,但CCI会保持管理和监督的角色。
如何评估发明者的创新想法？
年的CCI评分依据如下：
医院之间的关系
《阳光法案》诞生于年健康医疗法律的整体修编，于年由美国医疗保险和医疗补助服务中心颁布最终版本。医院和医师公开从医疗器械及制药厂商处获得的报酬及其他形式的收入，任何单次超过10美元或全年合计超过美元的收入都必须公开。
我们在全力支持这种透明度的同时，也提倡商业公司与医生间的持续交流。如果医生与商业公司被彻底隔绝，我们将无法了解对方的需求，从而导致创新的停滞。
这里列出管理医生与商业关系并使双方获益的一些建议。
1.监测利益冲突(conflictofinterest,COI)：创新部门能为机构提供的一个重要*策性贡献，就是清晰的应对利益冲突的*策。用一个合理的规定制约行业与供应商关系并不意味着遏制创新。克利夫兰诊所的领导们常提到一句话:“没有利益就没有冲突。”我们希望我们的医生成为意见领袖和新概念的贡献者,实现这一点的关键在于通过指导所有参与者遵从机构指令和联邦法律,进而把控冲突。
2.搭建创新平台：如果生产厂商与医师之间不再有交流,那么改进现有仪器或药物的可能性也将不复存在。在疑难问题或不及预期的结果被收录进医学文献后,再改变产品开发与生产日程为时已晚。创新部门可以通过征集各方意见来开拓新视野,从而搭建开展联合创新的平台。这将有利于解决痛点、保护IP,以及保证商业新思路源源不断地产生。
3.向商业公司传授系统创新：在研发经费削减且难以接触到医学发明家的现状下,我能够理解大型企业选择并购而不是创新为发展动能的局面。为了满足股东的利益,这些企业必须在成本再定位的严苛环境中降低风险并保障收益。但是在当今健康医疗产业旋涡中保持正确航向的方式，并不是勤俭持家，而是要创新制胜。这需要行业从创新早期参与并支持，为整个从概念发展至首次人体试验的过程，提供必要的协助。这种理念将成为新时代使命驱动创新的奠基石。
*府如何支持克利夫兰诊所？
克利夫兰诊所受益于联邦与州*府的注资。下面是*府支持我们项目所采用几个典型案例。
俄亥俄第三前线(OhioThirdFrontier,OTF)。
成立于年并延续至年,这个21亿美元的战略提案专注于创造并维持全州创新生态圈。该项资金用于支持实验室内新技术的产业化。OTF运用成熟的评奖流程,寻找出色的团队与前途无量的技术并给予资金。投资决策团队由11名委员与16名顾问组成。超过60%的OTF资金被直接用于健康医疗与生物科学的创新以及企业引进。这些包括支持生物医药科技产业化的企业家识别项目(EntrepreneurialSignaturePrograms,ESP)。
CCI作为获得近1.75亿美元的受益者心存感激。这样的数额在本地的健康医药和生物科学界绝无仅有。这些资助帮助我们建立了GCIC，一个汇聚六家俄亥俄州本地AMC和科研高校的联合体,及其他一些意义深远的项目。GCIC成了心血管疾病与病变照料领域开发、收购、孵化和技术转化的领袖。GCIC就在CCI内部,作为我们正在孵化的25个项目之一。
就业俄亥俄(JobsOhio)
这是一个私营的、非营利的企业,通过专注于吸引和保留就业人员来引领俄亥俄州的就业岗位创造,侧重点为州内具有重要战略地位的行业。运用私立机构的特性,就业俄亥俄能够飞速运转,使俄亥俄州在经济发展中更加敏锐灵活,从而提升竞争力。
NIH加速创新中心(NIHCentersforAcceleratedInnovations,NCAI)。
这些中心是加速早期技术的私营发展与最终产业化的纽带。国家心脏、肺部和血液研究院花费万美元建立了最初的三个多机构中心,克利夫兰诊所的NCAL就是其中之一。NIH相信通过合作将基础科学发展运用于开发有效的产品,能够提高病人护理与公共健康水平。
编辑｜戚万琪
排版｜Mia
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